Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Главное о бюджетировании: что это, как его организуют и какие бывают бюджеты». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.
Основные бюджеты на предприятии:
- доходные и расходные статьи бюджета;
- движения денежных средств;
- балансовый лист.
В совокупности они формируют бюджет верхнего уровня, что принято называть управленческим или генеральным планом.
Любой бизнес-процесс в компании сопряжен с проведением определенных хозяйственных операций. Они отображаются в бухгалтерском и управленческом учете. Сведения, необходимые для составления проекта бюджета формируются путем группирования операций, имеющих определенные функциональные признаки.
Пример:
|
№ п/п |
Операция |
Тип операции |
Ответственный ЦФО (структурное подразделение) |
| 1. |
Покупка товара |
Затраты |
Коммерческий отдел (снабжение) |
| 2. |
Отгрузка товара покупателю |
Доходы Движение ТМЦ |
Коммерческий отдел (сбыт) |
| 3. |
Доставка товара |
Расходы (затраты на сбыт) |
Коммерческий отдел |
| 4. |
Оплата поставщику за приобретенные товары |
Выбытие ДС |
Финотдел |
| 5. |
Поступление ДС от покупателя |
Поступление ДС |
Финотдел |
| 6. |
Финрезультат от продаж |
Доходы Расходы |
Финотдел |
| 6. |
Сальдо денежных потоков |
Поступление выбытие |
Финотдел |
В структуру входят две составляющие: доходная и расходная.
К доходной части относятся:
- федеральные прямые и косвенные налоги;
- акцизные и таможенные пошлины и сборы;
- региональные и местные налоги.
К расходной части относятся:
- финансирование отраслей промышленного сектора экономики;
- финансирование агропромышленного комплекса и сельского хозяйства;
- затраты на оборону и правоохранительную деятельность;
- финансирование социального блока, а также науки, образования, здравоохранения.
Бюджетирование проекта: понятие и виды
Под проектом понимается совокупность мероприятий, объединенных целью и имеющих выделенный бюджет. Проекты в компании могут подразделяться на два вида:
- внешние (операционные) – проекты, выполняемые в рамках договоров с Заказчиками.
- внутренние (инвестиционные) – проекты, направленные на внутреннюю оптимизацию, осуществляемые за счет капитальных вложений.
Совокупность внутренних проектов – представляет собой Инвестиционный бюджет.
Для проектного типа бизнеса характерно одновременное выполнение нескольких операционных (текущих) проектов, с помощью которых компания генерирует маржинальную прибыль. К проектно-ориентированными компаниями можно отнести:
- Строительные
- Юридические
- Консалтинговые
- Инжиниринговые
- ИТ компании по внедрению и разработке ПО
- Компании по разработке дизайна и др
Грамотная организация бюджетирования на предприятии позволяет:
- регулярно и своевременно планировать деятельность с учетом различных показателей;
- разрабатывать и утверждать стратегии, помогающие экономить и грамотно расходовать средства компании;
- внедрять инвестиции в качестве дополнительного источника прибыли;
- оптимизировать уже имеющиеся в наличии каналы инвестирования;
- определять текущее состояние предприятия для обеспечения мероприятий по улучшению его функционирования;
- выявлять целесообразность запуска планируемых проектов;
- продуктивно расходовать ресурсный потенциал компании;
- повышать дисциплинированность и вовлеченность сотрудников;
- автоматизировать систему постановки и выполнения задач;
- контролировать следование законам и договорам.
Составляющие бюджетирования
Ключевая составляющая процесса – бюджетный цикл. Это отдельно взятый период финансового планирования. Бюджетные циклы могут повторяться с разной периодичностью в зависимости от масштабов и направления деятельности организации.
В каждом цикле выделяют три этапа – планирование, реализацию, завершение.
- Планирование. Специалисты оценивают текущее состояние компании, разрабатывают план внесения корректировок в ее деятельность. При планировании важно учитывать возможные риски и четко обозначать направление развития предприятия.
- Реализация. Здесь важно следить за эффективностью предпринятых мер и оперативно корректировать действия при появлении нежелательных результатов или снижении эффективности организации.
- Завершение. По завершении запланированных работ подводят итоги. На этом этапе специалисты анализируют и сравнивают показатели в начале и в конце бюджетного цикла. Также оценивают разницу между фактическими и запланированными индексами.
Важные составляющие системы бюджетирования
Чтобы управлять финансами качественно, в системе бюджетирования должно быть несколько составляющих – несколько бюджетов компании:
- доходы и расходы. Необходимо вести учет не только прибыли от всех операций и расходов по разным направлениям, но и их соотношения. Это позволит оценить хозяйственную деятельность фирмы. Потом на основе дефицита или профицита бюджета можно прогнозировать доходы и расходы на будущий период;
- движение денежных потоков. Это план поступления и списания денег с расчетных счетов. Без этого отчета компания окажется неподготовленной к списаниям. Например, придет пора платить по кредиту, а у предприятия не окажется нужной суммы на счету. Это приведет к начислению пени и росту расходов;
- прогнозный баланс. Это учет активов и пассивов компании, анализ ликвидности.
Плюсы и минусы бюджетирования
Бюджет производства, как и любой инструмент управления фирмой, имеет достоинства и недостатки. К положительным сторонам бюджета можно отнести:
- повышение мотивации работников. Четкое понимание, куда и когда будут потрачены ресурсы, позитивно влияет на настрой подчиненных и их продуктивность;
- координация работы разных отделов. Бюджет формируется в дополнение к пошаговому плану действий. В нём, так же как и в плане, прописаны направления работы и дедлайны. Следовательно, с помощью бюджета можно решать задачи, в которых задействованы работники разных подразделений;
- возможность анализа эффективности фирмы и своевременной корректировки плана действий;
- возможность анализировать свою работу, выявлять ошибки и впредь избегать их;
- возможность более рационально распределять ресурсы.
Удобное и эффективное бюджетирование с помощью БИТ.ФИНАНС
Бюджет движения денежных средств (БДДС) дает информацию о движении финансов (доходы и расходы) организации в аспекте её сфер деятельности. Составляется на различные периоды и с разной периодичностью, но в основном бюджет планируется и формируется помесячно на год.
В основе его создания находится полный финансовый оборот компании. Благодаря этому можно планировать и анализировать поступление и расход денег и вести управление финансированием при устранении кассовых разрывов. Примером кассового разрыва является нарушение в последовательности циклов (получение авансов и окончательного расчета) запланированных к определенному времени. Тогда необходимо пополнение средств с помощью дополнительного капитала или профицита по другим статьям. Эффективное же управление циклами денежных средств возможно благодаря правильному планированию.
Отличие между отчетами БДР и БДДС
ССП условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели.
В натуральных показателях удобнее планировать производство. Они важны для анализа сами по себе, например: число постоянных клиентов, количество рекламаций и т.п. Финансовые показатели необходимы в конечном счете, чтобы оценить финансовый результат (прибыль, убытки). Но кроме этого интересны статьи задолженности, валовой доход, маржинальный доход, рентабельность, стоимость бизнеса и т.п.
Часто натуральные показатели участвуют в расчете финансовых показателей.
ССП должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные (управляемые) параметры объектов и направлений бизнеса. Особенно важно контролировать затраты, чтобы иметь возможность оптимизировать их величину, без потери качества продуктов (услуг).
| Бизнес-процессы и объекты | Стратегия | Показатели |
| Клиенты | Качество обслуживания | Количество рекламаций |
| Количество закрытых рекламаций | ||
| Стабильность рынка | Количество постоянных клиентов | |
| Объем продаж /объем продаж пред. периода | ||
| Финансы | Стабильный рост прибыли | Маржинальная прибыль |
| Чистая прибыль | ||
| Объем продаж | ||
| Оптимизация затрат | Постоянные затраты | |
| Переменные затраты | ||
| Контроль задолженности | Кредиторская задолженность | |
| Дебиторская задолженность | ||
| Внутрисистемная задолженность | ||
| Закупка МР | Оптимизация поставок | Количество поставщиков |
| Прайс цен поставщиков | ||
| Количество рекламаций по поставщикам | ||
| Удаленность поставщиков | ||
| Время доставки от поставщиков | ||
| Страховой запас в номенклатуре | ||
| Продажи | Увеличение объема продаж | Объем продаж / объем продаж пред. периода |
| Оборачиваемость товара | ||
| Захват новых регионов | Число филиалов | |
| Увеличение торговых площадей | Число магазинов | |
| Площадь магазинов (кв.м.) | ||
| Увеличение складских помещений | Число складов | |
| Площадь складов (кв.м.) |
Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.
Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.
Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.
Как с помощью бюджета доходов и расходов (БДР) управлять бизнесом
Даже семейным бюджетом управлять не так-то просто. Кто пробовал, тот знает, что денег на повседневные траты всегда уходит больше, чем вы рассчитывали. Приходится корректировать расходы, добавлять в бюджет новые статьи, о которых вы на момент его составления начисто позабыли.
Представьте, насколько сложнее вести бюджет крупного предприятия. У любого объекта коммерции сотни расходных статей и трат, которые необходимо делать.
Бюджет – это не абстракция, это конкретное понятие, подкреплённое специальными документами. Каждое предприятие, даже состоящее из 2 сотрудников, ведёт бюджет доходов и расходов (БДР) и по возможности – бюджет движения денежных средств (БДДС). Это основа бюджетирования.
Прежде чем перейти к практическому смыслу этих понятий, определимся с терминологией.
БДР – способ документальной фиксации операций, формирующих доходы и расходы предприятия. Как правило, такой документ имеет вид несложной таблицы, в которой учтены все хозяйственные манипуляции, приводящие к поступлению средств или их тратам. При этом учитываются не только денежные, но и любые другие доходы и расходы.
БДДС – способ отразить движение денежных потоков на предприятии. В этом документе фигурируют исключительно события имеющие денежное выражение.
Первичные документы, которыми пользуются при оформлении операций БДР, это акты завершённых работ и оказанных услуг, акты приёма-передачи материальных активов, любые другие документы, подтверждающие доходы и расходы компании. Документ похож на бухгалтерский отчет «О прибылях и убытках».
Взгляните на самый простой пример БДР, в котором отражены расходы и доходы организации.
При формировании БДДС используются кассовые ордера, банковские выписки по операциям со счетами. Сам документ похож на бухгалтерскую форму «Отчета о движении денежных средств».
Посмотрите, как выглядит пример БДДС.
Чем различаются БДР и БДДС?
Эти бюджеты отличаются целями, для которых они формируются. БДР разрабатывается с целью планирования прибыли, которую компания способна получить за бюджетный период. Сюда входят все данные о себестоимости продукции и выручке.
БДДС предназначен для распределения денежных потоков. Он отражает всю деятельность организации, которая выполнялась в денежной форме. С помощью БДДС отслеживаются все операции предприятия по различным счетам.
В таблице показаны операции, которые отражаются в рассматриваемых нами бюджетных документах:
Рассмотрим более подробно основные принципы построения БДР:
- В нем отражаются все источники доходов фирмы;
- Указываются направления расходования средств;
- Отражается разница между доходами и расходами за период, то есть результат финансово-хозяйственной деятельности фирмы за период — прибыль или убыток.
Проще говоря, БДР включает в себя следующие три группы показателей: доходы и расходы фирмы за период, полученную фирмой прибыль. И заметим, что доходы и расходы фирмы отражаются в этом бюджете уже в момент их возникновения, т.е. по факту.
Это основной вид деятельности компании – та работа, которая создаёт поступления и траты денег. Это производство продукции, продажи товара, оказание услуг, выполнение работ, сдача оборудования в аренду и прочие операции, связанные с движением денежных средств.
Связана с приобретением или продажей внеоборотных активов. Инвестирование, как и операционная деятельность, имеет своей целью получение прибыли или достижение полезного для компании эффекта. Однако в такой деятельности основные оборотные средства не задействованы, а используются «свободные» деньги.
На какие статьи разбивается формирование бюджета
Управление денежными потоками, обеспечение ликвидности и платежеспособности – важнейшие задачи финансового менеджмента. БДДС выступает инструментом, позволяющим эффективно управлять денежными ресурсами организации, обеспечивать финансирование текущей и инвестиционной деятельности, своевременно исполнять обязательства перед кредиторами и рационально распоряжаться избытками денежных средств. Центральная роль БДДС в системе сводных бюджетов обеспечена ролью денег в жизни организации. Ведь, как известно, у коммерческих организаций признаком банкротства является не факт утраты капитала, а факт потери ликвидности, что и заставляет бизнесменов все чаще переориентироваться с показателя прибыли на показатель денежного потока.
БДР является ключевым документом в системе бюджетирования. В нем фиксируются планируемые:
- доходы;
- расходы;
- финансовый результат (прибыль или убыток).
Вместе с бюджетом движения денежных средств (БДДС) и балансовым бюджетом БДР формирует триаду финансовых бюджетов предприятия.
БДР составляется на этапе, когда уже готовы все операционные бюджеты. Этим он схож с финансовой отчетностью. Ее нельзя получить, пока не будут отражены хозяйственные операции периода. По аналогии БДР не составить, пока не сверстаешь как минимум бюджеты продаж, производства, себестоимости реализации, коммерческих и управленческих расходов.
Именно поэтому формирование БДР – это, по сути, чисто технический процесс. Для него не требуется анализ емкости рынка. Не нужны оценка и корректировка норм потребления материалов. Нет необходимости считать плановые амортизацию и налоги. Если готова качественная информационная база в операционных бюджетах, то обобщить ее в БДР – вопрос лишь времени.
Давайте посмотрим, как это делается. Чтобы было проще, выделим три этапа, связанные с формированием плановых:
- доходов;
- расходов;
- финансового результата.
Основной источник – бюджет продаж. Его результирующий показатель – это выручка или доход от обычных видов деятельности. Он получается, как произведение плановых цены и объема реализации по каждой ассортиментной позиции.
В некоторых компаниях на этом и останавливаются. В других – включают в БДР еще сумму прочих доходов из числа тех, которые можно заранее спрогнозировать. Например, поступления от сдачи имущества в аренду или проценты по предоставленным займам. Если так, то дополнительно потребуется бюджет прочих доходов и расходов.
Здесь многое зависит от:
- существенности прочей составляющей в деятельности предприятия;
- степени тщательности, с которой подходят к процессу планирования;
- приемлемого уровня расхождения между фактом и планом.
В итоге совокупные доходы формируются по такой формуле:
Расходы аккумулируются из четырех операционных бюджетов:
- себестоимости проданной продукции, товаров, работ, услуг;
- коммерческих расходов;
- управленческих расходов;
- прочих доходов и расходов.
Первые три дают информацию о расходах по обычным видам деятельности, последний – по прочей составляющей. Как отмечали выше, он – опционален и в некоторых компаниях не составляется.
Остановимся подробнее на особенностях переноса данных. Сразу отметим: вариантов – несколько.
Вот первый:
- из бюджета себестоимости берется значение по итоговой строке. Оно показывает ту часть производственных затрат, которые приходятся на реализацию и поэтому становятся расходом. Для торговых компаний – это покупная стоимость товаров, которые планируется продать. Сумма попадет в одноименную строку БДР «Себестоимость продаж»;
- аналогично поступают с результирующими показателями бюджетов коммерческих и управленческих расходов. Они берутся в БДР в полной сумме в строки с соответствующим наименованием. Здесь есть свой нюанс: если организация формирует БДР по тем же принципам, что и бухгалтерский отчет о финансовых результатах, при этом расходы на управление по учетной политике списываются в себестоимость, то не выделяйте под них отдельную статью в БДР. Они уже «сидят» в себестоимости продаж. Добавлять их еще раз – неверно.
Второй вариант отличается разбивкой общей суммы каждой составляющей расходов на переменные и постоянные. Когда готовятся операционные бюджеты, то без такого деления не справиться. Однако в ходе обобщения в составе БДР иногда обходятся общими суммами. Для большей же информативности такую детализацию, напротив, сохраняют.
Третий вариант отражения расходов в БДР – показать их в разбивке на следующие элементы:
- материальная составляющая;
- оплата труда и отчисления с нее;
- амортизация основных средств и нематериальных активов;
- прочие расходы по обычным видам деятельности (командировочные, представительские, налоги и т.п.).
Этот вариант хорош с точки зрения расчета по финансовым бюджетам плановых показателей эффективности использования ресурсов (производительности труда, материалоотдачи, амортизационной отдачи).
Однако он сложнее с позиции сбора данных для формирования БДР. Придется вычленить из операционных бюджетов зарплату, материальные расходы, амортизацию и т.п.
Выходит, простым переносом итогов, как в первом варианте не обойдешься.
Комментарий к ст. 65 БК РФ
Комментируемая статья устанавливает важное правило, по которому только расходные обязательства соответственно РФ, субъектов РФ и муниципальных образований являются первопричиной возникновения и формирования расходов бюджетов бюджетной системы РФ.
Так, например, в ведении Российской Федерации находятся внешняя политика и международные отношения Российской Федерации, оборона и безопасность, судоустройство. К полномочиям органов государственной власти субъектов Российской Федерации отнесено решение вопросов социальной поддержки и социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов, граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации, организации и осуществления деятельности по опеке и попечительству, организации оказания специализированной медицинской помощи. Организация оказания первичной медико-санитарной помощи, создание условий для массового отдыха и организации досуга, физической культуры и массового спорта относится к компетенции органов местного самоуправления.
На это указывает и Минфин России в письме от 09.08.2010 N 06-04-12/01-347.
Таким образом, каждый уровень публичной власти (РФ, субъект РФ, муниципальное образование) имеет свои полномочия по предоставлению бюджетных услуг для соответствующего круга потребителей, а значит, и свой круг расходов.
Аналитика бюджетирования
Бюджетирование в части планирования и отслеживания фактических данных в системе может вестись по следующим видам аналитики:
ЦФО. Плановые данные по бюджетам, а также фактические данные всегда учитываются в подсистеме бюджетирования в разрезе центров финансовой ответственности. Таким образом, при планировании там, где это необходимо, данные должны разбиваться по ЦФО, к которым они имеют отношение.
В этом случае аналитику по ЦФО можно будет получить в отчетах. Если нет необходимости в использовании аналитики по ЦФО, то в документах можно просто оставлять соответствующее поле пустым. Также это поле не заполняется, если какую-либо статью нельзя однозначно отнести к определенному ЦФО.
Проекты. Проекты – это дополнительная аналитика бюджетирования, которая может использоваться по усмотрению пользователя. Например, можно рассматривать как проекты различные направления бизнеса, инвестиционные проекты, или работу на различных крупных объектах.
В этом случае при планировании и отслеживании фактических данных необходимо указывать проект, к которому эти данные относятся. В этом случае можно будет строить отчеты в разрезе проектов или с отбором по конкретному проекту.
Номенклатура. Аналитика по номенклатуре относится уже не ко всей системе бюджетов, а к определенным статьям. Аналитику по номенклатуре имеет смысл вводить для статей продаж, производства, закупок в том случае, когда необходимо более подробно планировать данные по этим статьям.
Эта аналитика может вестись в двух вариантах: по конкретным позициям номенклатуры или по укрупненным номенклатурным группам.
Контрагенты. Эта аналитика также относится только к определенным статьям. Например, в случае если компания работает с небольшим количеством крупных клиентов, продажи и другие статьи можно отслеживать в разрезе конкретных контрагентов. Закупки также могут разбиваться по поставщикам.
Интеграция – Получение суммарной (интегральной) информации по тем или иным аналитическим признакам без учета внутрифирменных оборотов.
Консолидация – Получение суммарной (интегральной) информации по тем или иным аналитическим признакам с учетом внутрифирменных оборотов.
Центр затрат – Структурное подразделение или группа подразделений, аккумулирующих затраты. Деятельность центров затрат как правило направлена на обслуживание Центров Маржинальной Прибыли. Подразделение, отвечающее только за расходы периода.
Центр доходов (ЦД) – подразделение, отвечающее только за доходы периода.
Центр Маржинальной Прибыли – Он же профит-центр. Структурное подразделение или группа подразделений деятельность которых направлена на реализацию. Обеспечивает учет маржинальной прибыли.
Центр Финансового Учета (ЦФУ). ЦФУ – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету. Подразделение, отвечающее за результаты своей деятельности и за финансово-экономические показатели предприятия: соблюдение лимита затрат, выполнение заказов по серийной (несерийной) продукции, оказание услуг для ЦФО.
Центр Финансовой Ответственности (ЦФО). ЦФО – структурное подразделение или группа подразделений, конечная цель которых – максимизация прибыли. Подразделение, которое отвечает за финансовые результаты своей операционной деятельности: прибыль и убытки. Является направлением деятельности (бизнесом) предприятия. ЦФО наделено полномочиями управления затратами (обычно в пределах установленных лимитов) и отвечает за реализацию поставленных перед ним целей.
Венчурный центр (ВЦ) – подразделение, осваивающее новые виды продукции и отвечающее за экономность расходования ресурсов, денежных средств.
Управленческий учет – система организации, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретной управленческой задачи.
Основные функции управленческого учета:
• Обеспечение топ-менеджеров информацией, необходимой для принятия решений (помощь в принятии решений).
• Контроль текущего состояния предприятия и измерение результатов деятельности:
О Консолидированные отчеты по всему предприятию в целом (с учетом внутрихолдинговых взаиморасчетов);
О По различным центрам финансового учета (ЦФУ) – филиалам, подразделениям, группам товаров, контрагентам, агентам.
• Управление затратами;
• Измерение результатов деятельности;
• Мотивация сотрудников;
• Планирование и контроль выполнения планов;
• Бюджетное управление;
Управленческий учет – процедурапервичного наблюдения, стоимостного и натурального измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности предприятия с целью обеспечения его руководства своевременной, достоверной, объективной и достаточной информацией для принятия обоснованных управленческих решений.
Управленческая учетная политика – внутренние правила ведения управленческого учета на предприятии, закрепленные в “Положении об управленческой учетной политике” и обязательные для исполнения всеми ответственными за управленческий учет лицами.
“Положение об управленческой учетной политике” – внутренний регламентный документ предприятия, закрепляющий правила ведения управленческого учета и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.
Стандартный метод учета затрат (Stаndаrd Соsting) – метод учета затрат, основанный на формировании полной себестоимости, т.е списании на себестоимость продукции относящихся к ней прямых затрат и разнесении накладных расходов между видами продукции по различным базам.
Прямой метод учета затрат (Dirесt Соsting) – метод учета затрат, основанный на формировании неполной себестоимости, состоящей только из прямых затрат, и покрытии совокупных накладных (косвенных) затрат маржинальным доходом (вкладом на покрытие) – разницей между выручкой и прямыми затратами.
Вариант использования Dirесt Соsting – формирование неполной себестоимости только из переменных затрат и покрытие постоянных затрат разницей между выручкой и переменными затратами.
Прямые затраты – затраты, которые можно непосредственно отнести на конкретный вид продукции или изделие.
Накладные или косвенныезатраты – затраты, которые непосредственным образом невозможно отнести на конкретный вид продукции.
Переменныезатраты – затраты, зависящие от объема производства (реализации), т.е. изменяющиеся при изменении объемов производства или реализации.
Постоянныезатраты – затраты, независящие от объема производства (реализации), т.е. остающиеся неизменными при изменениях объемов производства или реализации.
База разнесения накладных расходов – показатель, имеющий отношение к различным видам продукции, бизнесам, ЦФО. Пропорционально доле в общем значении показателя, относящейся к конкретному виду продукции и т.д., на него ложится доля общих накладных расходов.
Статическаябаза разнесения накладных расходов – определенным образом заданная и постоянная в течение всего отчетного периода.
Динамическая база разнесения накладных расходов – изменяющаяся в течение отчетного периода.
Базовая валюта управленческого учета – единая валюта для составления консолидированной (итоговой) отчетности по предприятию.
Лимит по статьям бюджетов – установленный норматив возможных перерасходований средств, излишних выплат и списаний.
Статический лимит по статьям бюджетов — абсолютная величина или фиксированный процент от суммы, запланированной по лимитируемой статье.
Динамический лимит по статьям бюджетов — процент от суммы по статье, корреспондирующей с лимитируемой.
Трансфертная цена – цена (стоимость) передачи продукции, прочих ТМЦ, оказания услуг внутри предприятия (между ЦФО).
Актуализация управленческой учетной политики – принятие к исполнению (вступление в силу) конкретного варианта управленческой учетной политики.
Период актуализации управленческой учетной политики – максимальный период действия конкретного варианта управленческой учетной политики, начинающийся с момента актуализации.
Планирование – процесс подготовки и выбора оптимальных решений для достижения целей управления.
Система планирования – принятая на предприятии структура планов, а также определенные и формализованные для каждого из них принципы, форматы и регламент планирования.
Бюджетное планирование – процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия (по центрам финансовой ответственности).
Регламент бюджетного планирования – документально закрепленный порядок формирования бюджета предприятия. Определяет этапы, участников и временные рамки процесса бюджетного планирования, а также источники и форматы получения/ передачи информации.
Горизонт планирования бюджета – период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью.
Шаг планирования бюджета – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет.
“Положение о планировании” – внутренний регламентный документ предприятия, определяющий горизонт и шаг планирования/корректировки планов, описывающий регламент планирования и корректировки, а также формат планирования, и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.
Бюджетирование и его особенности
В любой фирме, большой и маленькой, имеется совокупность доходов и расходов. Управлять денежными потоками и планировать на основе текущих экономических показателей деятельность – важные функции компании, которые и составляют суть бюджетирования.
Бюджетирование представляет собой процесс управления бюджетом и включает составление смет, их распределение и корректировку в соответствии с произошедшими изменениями.
Совокупность всех доходов и расходов – это и есть бюджет, от которого зависит функционирование всего предприятия.
Бюджетирование – это широкое понятие, которое затрагивает не только крупные фирмы, но и отдельное физическое лицо. Причём последнее может влиять не только на собственный бюджет, но и выступать двигателем экономических программ на уровне государства.
Например, инициативное бюджетирование подразумевает, что граждане вольны предлагать свои идеи для расходования государственной казны.
Важно уметь управлять денежными потоками: эффективность данного процесса сказывается на средствах, которыми можно располагать в данный момент без ущерба для будущего.